Kaiyun【经销代理】润滑油经销商警惕厂家发出的7种危险信号企业的营销总监决定市场运作的方向和方法.企业今年的营销工作“是否大力度运作渠道”、“是否注重对渠道商的支持”、“如何运用网络来宣传”这些都是营销总监决定的。

　　营销总监辞职会让现有营销政策的落地执行受到很大影响，因为每个营销总监都有着自己的方式与方法，在新旧交替之间，很多经销商正在执行的政策等一系列问题都将受到影响Kaiyun。

　　建议经销商采取行动邀约面谈，掌握新动向通过区域经理邀约新任营销总监到经销商所在的市场调研、指导。一方面交流感情，一方面了解公司新的营销工作原则和方向。

　　对于经销商而言，可谓“一任大区经理一种经营状态”,企业，尤其是全国性品牌和区域强势品牌，大区经理对于外埠市场的重要性甚至超过营销总监。

　　为什么？因为大区经理直接掌握着经销商费用核销，大区经理一旦卸任，他就不会再关心该经销商费用核销的问题。

　　这与企业对大区经理的考核有关系，大区经理的绩效与经销商的打款额直接挂钩，所以对于已经赚到绩效又要调离该市场的大区经理来说，不可能将赚进腰包的钱再掏出来。而新来的大区经理也往往不会接管遗留的费用问题，因为这显然是费力不讨好的事情。

　　建议经销商采取行动提前联系及时行动，莫让糊涂账变坏账！经销商应该与大区经理保持紧密的交流与联系，尤其要关心其职位变动情况。

　　一旦获悉大区经理更换的消息，经销商应立即前往厂家，与营销总监和原大区经理碰面，将未核销下来的费用以及相关政策梳理清楚，决不能留下一笔糊涂账。要知道，这笔糊涂账最后往往会发酵为没人接手的坏账。

　　厂家市场政策频繁变动会让经销商限于非常被动的处境,因为每次政策变动后经销商的业务团队都要对分销商进行解释，会招致分销商的抱怨，对经销商的客情关系伤害很大。因为厂家政策的变动而伤害了多年积累的客情，经销商怎能不憋屈！

　　建议经销商采取行动拉着大区经理走市场，分析评估选对方向最明智的莫过于拉上厂家的大区经理一起走访客户，让他听到分销商的抱怨，切实感受到由于厂家政策变动给经销商动销工作带来的阻碍，如果该大区经理是真正做市场的领导，那么他自然会有行动。

　　千万不要忽视“费用核销慢”这个问题,厂家对经销商的费用核销不及时，要么是办事效率的问题，要么是现金流的问题。无论哪一个原因都预示着企业的经营出现了问题，而且这些都会对经销商的经营带来很大影响。

　　很多经销商都吃过“厂家办事效率低”的亏：换个包装等了半年；申请活动政策，结果节日都过了，政策还没批下来；想增加款新品，结果竞争对手都卖疯了，新品还没生产呢……

　　若是厂家遭遇现金流问题而迟迟拖欠费用，那多数厂家的行为会是只压货不核销，最终导致经销商也会出现现金流问题。

　　建议经销商采取行动多与厂家高层沟通，合理控制库存一方面，多些机会与高层领导沟通交流，用专业的建议和创新的方法引起高层领导的关注。高层领导的关注会让涉及到该公司的事务效率提高。另一方面，经销商要将库存和欠款控制在合理的范围内，保证现金流是顺畅的，即使牺牲一些返利和奖励。

　　前两个目的还好，扩张经销商布局的目的则引起原有经销商的不安。毕竟企业在某一市场上投放的资源有限，新品来了，会抢夺原有经销商的市场费用和市场份额。适时适量地推出新品会起到激活市场的作用，否则会起到反作用Kaiyun。

　　什么叫适时？一个品牌在某个市场上有1~2款主导产品，并占据主流价格带30%以上的市场份额时可以进行产品线的向上升级和向下延伸。

　　什么是适量？企业的总体营销预算在保证主导产品顺利销售的情况下能“扶植”几款新品，那就出推出几款新品。

　　建议经销商采取行动新品来了莫慌张，看清“特征”再下手对于企业投放到市场上的新品，有以下特征的可以接手来做：

　　全国知名企业和区域强势品牌一般不存在这个问题，地方企业往往面临这个问题。如果市场上出现了“品质不稳定”的声音，那企业就算“摊上大事儿了”Kaiyun！

　　建议经销商采取行动关注品质变化，及时反馈厂家关注分销商、消费者对产品品质的评价，一旦出现“负面评价”则注重采集，并反馈给厂家领导知道。若厂家重视，则还有合作的可能。若厂家不在乎，就没有合作的必要了。

　　每个月都催促经销商打款的企业，或者是在卯足劲儿争取市场份额，或者是在向经销商“融资”，获得运作市场的资金。如果是后者，靠压货换取运作市场的资金，那么经销商会随之陷入一种“越不动销就越没投入，越没投入就越不动销”的恶性循环当中。

　　建议经销商采取行动警惕压货高频率，控制打款进货节奏对于厂家不断提高压货频率的问题，经销商要引起足够的注意，避免用自己的辛苦钱换来一仓库库存。控制打款进货的节奏，即使放弃一些返点和奖励也要将库存控制在合理的范围内，要保证资金周转是顺畅的。